Upravljanje sprememb in digitalna strategija

Digitalna strategija

Vsaka digitalna transformacija ima v osrčju digitalno strategijo, pri kateri je pomembno usklajevanje vizije, izkušenj strank, procesov in tehnologij v organizaciji. Digitalna transformacija zahteva v uporabnika usmerjen dizajn, pri čemer sta prioriteti mobilnost in personalizacija izkušnje. Organizacija mora postati agilna v dostavi na ponavljajoč in prilagodljiv oziroma fleksibilen način. Digitalna transformacija od organizacij zahteva integracijo programske opreme, platform in tehnologij, pri čemer je izjemno pomembna izbira okolja in produktov, ki so si med seboj skladni. Uporaba podatkovne analitike pa organizaciji omogoča konstantno povratno zanko, na podlagi katere se lahko nenehno izboljšuje. Ključen element digitalne transformacije je primerna miselnost v procesu razvoja digitalnih produktov, pri čemer mora biti dominantna filozofija minimalnih izvedljivih produktov in hitrih neuspehov.

Čeprav je znanje o digitalni transformaciji široko dostopno, velika večina pobud digitalne transformacije spodleti. Študija Couchbase ugotavlja, da je digitalna transformacija, ki jo izvajajo digitalni vodje in vodje informatike, neuspešna v kar 90 % primerov, kar pripisujejo predvsem podatkovni dilemi, ki jo povzroča neuspešna ter neučinkovita uporaba podatkov v organizaciji, ter neustrezni organizacijski kulturi. Vprašati se je treba, kaj delajo uspešni izvajalci digitalne transformacije drugače in kako. Avtorji na podlagi McKinseyeve študije na vzorcu več kot 2.000 izvršnih vodij, ki prihajajo iz 900 podjetij iz različnih dejavnosti, identificirajo sedem temeljnih zmogljivosti, ki v največji meri vplivajo na rezultate izvajanja sprememb v organizaciji.

Kaj konkretno pomenijo navedene temeljne zmogljivosti v okviru digitalne transformacije organizacije? Jasno lastništvo v celotni organizaciji in zavezanost spremembam na vseh ravneh organizacije pomeni, da mora biti celotno vodstvo v organizaciji enotno v svoji želji, da uspešno izvede digitalno transformacijo organizacije. Pri tem je pomembno, da so vključeni tudi vsi oddelčni ter ekipni vodje. Za pripravo in spremljanje dogovorjenih smernic (cilji, aktivnosti, kazalniki ...) digitalne transformacije je najbolje, da se v organizaciji osnuje ločena enota, ki je odgovorna za proces digitalne transformacije. Ključno je, da so v okviru te enote zastopani vsi oddelki organizacije in da lahko v okviru te enote učinkovito sodelujejo pri izvedbi digitalne transformacije. Uspeh digitalne transformacije je namreč pogojen s stanjem oddelka, ki je najmanj oz. najslabše digitaliziran.

Kljub relevantnosti omenjenega dejstva, so sredstva v vseh organizacijah omejena. Zato je potrebno pri izvedbi procesov digitalne transformacije izbrati prioritete in jih hierarhično razvrstiti. Jasno določene in dogovorjene prioritete, ki so jim namenjene zadostne količine virov, bodo imele precej večje možnosti uspeha. Organizacija mora poskrbeti, da je prioritetni akcijski načrt produkt konsenzualnega dogovora med oddelki. Ne sme biti ukaz, ki izzove upor in oklevanje pri izvedbi aktivnosti, saj bo to vodilo v neuspeh digitalne transformacije.

Primerno usposobljeni kadri

Uspešna realizacija aktivnosti digitalne transformacije je pogojena s posvečanjem zadostne pozornosti zahtevam, ki jih uspešna realizacija aktivnosti predvideva. To se konkretno nanaša na uporabo primerno usposobljenih kadrov (digitalne kompetence, poznavanje organizacije, poslovne kompetence ...), uporabo zadostnih količin finančnih virov, zagotavljanje primernih kapacitet za izvedbo samih aktivnosti ter vzpostavitev primerne (digitalne) kulture. Če kateri izmed elementov ni na primerni ravni, potem digitalna transformacija v tem segmentu ne bo uspešna na želen način, kar lahko povzroči odstopanje od končnih ciljev prioritiziranih aktivnosti digitalne transformacije organizacije.

Vzpostavljena enota oz. oddelek za digitalno transformacijo organizacije mora pripraviti tudi jasen seznam, kdo je odgovoren za posamezne segmente procesa transformacije. Seznam in hierarhija odgovornosti morata biti jasna, saj neskladja in nesoglasja v enem segmentu povzročajo negativen učinek na digitalno transformacijo vseh preostalih segmentov. Fleksibilnost je sicer dobrodošla, vendar v omejeni obliki in na način, ki ne ovira delovnih aktivnosti ključnih posameznikov v organizaciji.

Fleksibilnost je lahko za organizacijo veliko bolj koristna v kontekstu prilagajanja načrtov med samo izvedbo digitalne transformacije. V sodobnem digitalnem svetu se tržne in tehnološke okoliščine nenehno spreminjajo. Organizacija mora biti pripravljena, da primerno prilagodi svoje strategije in načrte. Prilagajanje mora biti pravočasno, hitro ter trajnostno. Nujno je hitreje odpraviti negativne učinke, ker se zmanjšuje tveganje za nastanek poslovne škode organizacije. Ravno poslovna škoda je namreč ena izmed večjih pasti digitalne transformacije, saj lahko neprimerne spremembe vodijo v slabše poslovanje organizacije.

Proces digitalne transformacije mora biti načrtovan dolgoročno od samega začetka

Uspešna digitalna transformacija namreč ne pomeni konca digitalnih sprememb, saj gre za kontinuiran proces, ki je pogojen s tehnološkim napredkom civilizacije. Če želi organizacija ostati konkurenčna in tržno uspešna, se bo morala v 21. stoletju nenehno razvijati in prilagajati spremembam v okolju. Digitalna transformacija mora zato biti trajnostna, neprekinjena ter osnovana kot temelj za nadaljnji digitalni razvoj v prihajajočih desetletjih.

Nenazadnje mora organizacija tudi poskrbeti, da se novi digitalni procesi in kapacitete uporabljajo proaktivno in učinkovito. Pri tem je pomembno, da poleg posameznih vodij in ekip, ki so odgovorne za izvedbo digitalne transformacije, posedujejo kompetence ter znanja tudi vsi zaposleni v organizaciji, ne glede na položaj in dolžnosti v organizaciji. Digitalna transformacija ni samo transformacija programov, delovnih mest ter fizične opreme, je tudi transformacija človeških virov, ki predstavljajo najpomembnejši vir organizacij v 21. stoletju, ter transformacija organizacijske kulture.

Zavzetost zaposlenih za digitalno transformacijo

Raziskava McKinsey kaže, da ima vodenje sprememb ključno vlogo pri uspešnih poslovnih digitalnih transformacijah in da je uspeh za zdaj za številne organizacije še vedno nedosegljiv. Le dobra tretjina organizacij poroča o uspešni izvedbi, kar sovpada s trendom, ki ga nekateri raziskovalci opisujejo zadnje desetletje. McKinsey ugotavlja, da so najpogostejše prakse, ki vodijo do uspešnih prizadevanj za spremembe, enake, kot so bile leta 2014, le rezultati so slabši, kar je mogoče pripisati dolgotrajnosti procesa digitalne transformacije. To potrjuje tudi omenjena raziskava, iz katere je razvidno, da upada zavzetost zaposlenih za digitalno transformacijo.

Zavzetost zaposlenih pa je pomemben indikator zmožnosti organizacij za izvedbo uspešne digitalne transformacije. Zmožnosti za implementacijo sprememb so bile že leta 2018 bistveno pomembnejše, kot v času opravljanja zadnje raziskave v letu 2014. Danes pa so te zmožnosti za implementacijo sprememb ključne, saj se cel svet spopada s posledicami bolezni COVID-19, ki jo prenaša virus Sars-Cov-2. Posledic še ne znamo povsem oceniti, a zagotovo bodo velike, še posebej na področju organizacije dela.

Strokovnjaki ugotavljajo, da je vodenje sprememb v večini primerov neuspešno predvsem zaradi uporabe zastarelih modelov in tehnik vodenja, ki so popolnoma neusklajene z dinamičnim poslovnim okoljem, v katerem živimo. Poslovna digitalna transformacija je obsežnejša od tradicionalne transformacije, od organizacij terja številne vire in preoblikovanje kulture, od zaposlenih pa (digitalne) kompetence, ki niso vedno prisotne oziroma razvite. Z izzivi na tem področju se soočajo tudi najuspešnejše organizacije, raziskava McKinsey pa kaže, daje samo 57 % organizacij pripravljenih in ima razpoložljive vire za zunanje izvajanje procesov poslovne digitalne transformacije.

Kot že omenjeno, prizadevanja za uspešno vodenje digitalnih sprememb zahtevajo nove pristope, zlasti na področju ocenjevanja. Pomembno je namreč, da organizacije redno ocenjujejo vpliv različnih pobud in sprememb, ko so te že izvedene. Organizacije, ki uspešno izvajajo digitalno transformacijo, pogosteje izvajajo takšno ocenjevanje, poleg tega pa preizkušajo večje spremembe v manjših, nadzorovanih okoljih, s čimer povečajo možnosti za uspeh. Raziskava tudi kaže, da je za organizacije, ki so uspešne pri izvajanju digitalne transformacije, v sklopu katere je vključeno tudi uvajanje digitalnih orodij, ocenjevanje učinkov sprememb bolj pomembno, kakor sami rezultati. Uspešni izvajalci digitalne transformacije najpogosteje poročajo, da njihova organizacija načrtuje dolgoročno vzdržnost in zavezanost k spremembam, s čimer pomembno vpliva na uspeh digitalne transformacije.

Iz slike je razvidno, da je učinek uspešne digitalne transformacije pri sodelujočih drastičen. Organizacije, ki uspešno izvajajo digitalno transformacijo, so na vseh področjih uspešnejše kakor organizacije, ki neuspešno izvajajo digitalno transformacijo. V povprečju so uspešne organizacije za vsaj 62 % boljše od ostalih organizacij v obravnavanem vzorcu. Razlika je najočitnejša pri področjih »Učinkovito upravljanje programov in uporaba standardnih procesov«, kjer je razlika med obema skupinama (uspešni in neuspešni) kar 79 % v prid uspešnim.

Iz slike je razvidno tudi, da digitalno transformirane organizacije svojih konkurentov ne prekašajo samo v eni izmed navedenih kategorij, temveč v več kategorijah, iz česar lahko sklepamo, da uspešno izvajanje digitalne transformacije radikalno spreminja ravnotežje moči znotraj posameznih trgov in panog.

Značilnost izredno kompetitivnih sektorjev in poklicev sodobnega gospodarstva je, da so razlike med uspehom in neuspehom odvisne od najmanjših razlik v kontekstu stroškov in marž (>5 %). V primerjavi z rezultati na zgornji sliki so tako razlike v povsem drugi dimenziji. Izhajajoč iz tega ugotavljamo, da lahko uspešna digitalna transformacija posamezni organizaciji dvigne konkurenčnost tudi za več kot 50 %. Ta učinek se z upoštevanjem poslovnih sinergij samo še povečuje. Od tod izhaja potreba po nenehnem prilagajanju poslovnih konkurentov, ki imajo za alternativo prilagajanju samo zaostanek, kar v hitro razvijajočem in fleksibilnem sodobnem poslovnem okolju pomeni praktično ničelne možnosti povratka.

Najpogostejše napake, ki jih organizacije storijo v času izvajanja digitalne transformacije

#1 Vodstvo je ignorantsko do dejstva, da organizacijo sestavljajo posamezniki

Za sodobne organizacije je značilno, da vsak posameznik vidi organizacijo drugače, kar je posledica različnih interesov in prepričanji. Programi klasičnih oz. tradicionalnih transformacij delovanja organizacij večinoma delujejo na oddelčni ravni, kar pomeni, da se spremembe izvajajo predvsem glede na potrebe celotnega oddelka in ne posameznega delovnega mesta. Posameznik kot zaposlen zato ne more podati svojega mnenja, temveč sledi ukazom nadrejenih. Digitalna transformacija pa zajema transformacijo delovanja celotne organizacije ter spremembo kulture, pri čemer so doprinos, prepričanja ter interesi individualnih zaposlenih izjemno pomembni.

#2 Uporaba modela donosnosti naložb

Eden izmed večjih izzivov, s katerimi se organizacije soočajo že na samem začetku, je argumentacija potreb po digitalni transformaciji. Raziskovalci ugotavljajo, da ima večina vodstev in menedžerjev v organizacijah preprosto argumentacijo: digitalna transformacija bo povečala dobičke ob manjših ali enakih stroških. Zaposleni, ki skušajo z argumenti upravičiti tudi druge potrebe, ki se v kontekstu digitalne transformacije tičejo njih samih oz. njihovega oddelka, v takšnih primerih ne bodo uslišani. Večja donosnost naložb vodi v boljše poslovne rezultate, ostalo naj ne bi bilo pomembno.

#3 Preveč zapleten in podroben načrt digitalne transformacije

Vsaka organizacija potrebuje kakovosten načrt oz. strategijo digitalne transformacije, a preveč zapleten in podroben načrt ni dobra izbira, saj onemogoča učinkovito in hitro prilagajanje na nove tehnologije, trende in spremembe na trgih. Podrobno opredeljeni cilji, smernice, ki ne omogočajo deviacije, zmanjšujejo predvsem inovacijski potencial organizacij in občutek opolnomočenosti zaposlenih v kontekstu njihovega sodelovanja pri samem procesu digitalne transformacije.

Ko govorimo o digitalni transformaciji, je značilnost uspešnih vodstev organizacij, da svoje zaposlene v identificirane cilje digitalne transformacije prepričujejo z dejstvi in z upoštevanjem njihovih pomislekov. Takšna vodstva svoje zaposlene spodbujajo, da improvizirajo, delijo misli in se poslužujejo iskrenega dialoga o digitalizaciji. Zavedajo se tudi, da vodstvo ne more vedeti vsega in da je doprinos zaposlenih večji od gole uporabe zaposlenih kot orodja za izvajanje želja vodstev organizacij. Zaposleni imajo namreč potencial, kapacitete, vire in so glavni vir organizacij v 21. stoletju. Če želi organizacija uspešno izvajati digitalno transformacijo, mora zaposlenega obravnavati resno, kar spet zahteva spremembo kulture.

Proces digitalizacije se izrazito pospešuje

Pred pojavom pandemije COVID-19 je veljalo prepričanje, da bo proces digitalizacije dolgotrajen, da se bo digitalna disrupcija postopoma povečevala, organizacije pa bodo imele še kar nekaj časa, da kakovostno ter učinkovito izvajajo digitalno transformacijo, zato so se tega procesa številne organizacije lotile počasi. Meseci po izbruhu pandemije COVID-19 pa jasno kažejo, da se proces digitalizacije izrazito pospešuje, digitalna disrupcija pa že povzroča tektonske premike v načinih poslovanja, kar povzroča velike izzive številnim organizacijam, ki morajo pospešeno izvajati digitalno transformacijo.

Uvedba digitalnosti v poslovanje organizacije je že tako ali tako zahteven proces, potreba po hitri uvedbi pa ta proces samo že otežuje, zato je številne organizacije ne morejo oz. je ne bodo izvajale uspešno, s čimer se njihova konkurenčnost znižuje. Vsaka digitalna transformacija, naj bo uspešna ali neuspešna, je večletni proces, ki terja skrbno pripravo vsakega posameznega koraka v procesu. Kljub razmeroma preprostemu dostopu do podatkov in tehničnega znanja je večja težava ponotranjenje digitalnosti in praktična izvedba ukrepov. Če organizacija želi od digitalne transformacije odnesti kar največ, mora med procesom najti mesto za vsak oddelek in vsakega zaposlenega. Vodenje sprememb je tako ključno za uspešno poslovno digitalno transformacijo.

Izvedba digitalne transformacije je z vidika kratkoročne rabe virov izjemno zahtevna. Organizacija mora zagotoviti finančne, kadrovske ter kapacitetne vire, s katerimi bo uspešno izvajala aktivnosti. A prednosti so dolgoročno še večje, pojavljajo pa se na vseh področjih. Dokler se z učinkovitim vodenjem sprememb izogibamo najpogostejšim napakam in se držimo načel dobrih praks ter osnovnih pravil, so možnosti za uspešno digitalno transformacijo visoke. Dvig produktivnosti, zmanjšanje stroškov, možnost oddaljenega dela, skrajšan delovni čas, novi poslovni modeli, povečana inovativnost, sprejemanje odločevalskih odločitev na podlagi podatkov v realnem času so samo nekateri izmed neskončnih pozitivnih vidikov, ki jih digitalizacija prinaša v poslovno okolje vseh vrst in oblik organizacij in ki bodo zaznamovali prihajajoče desetletje.

Prispevek je mnenje avtorja in ne izraža nujno stališč Mikrocopa.

Tilen Gorenšek je certificirani strokovnjak za management poslovne digitalne transformacije in direktor Inštituta za digitalizacijo IPM Digital.